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To B互联网:中国向左,印度向右
日期:2020年07月20日 来源:《服务外包》杂志 作者: Kripa Mahalingam

2018年,美团创始人王兴曾抛出一个著名命题:中国的to B企业为什么活得这么惨? 

他还判断,在to C的风潮之后,互联网的下半场将有to B的一席之地。 

而在to C远不如中国发达的印度,to B的春天已经提前到来。 

2016年,废钞令和GST(商品服务税评级)推出,这场剧变颠覆了很多行业,但却为B2B企业带来了东风。比如Udaan的发展进入了黄金期,短短三年时间便跻身独角兽行列。还有Rivigo和Delhivery等几家初创公司,估值也突破十亿美元大关。 

去年6月,IndiaMART上市后,973卢比的发行价溢价21%,三个月内市值翻了一番,如今已经达到8亿美元。 1996年,Dinesh Agarwal成立该公司的时候曾主打出口, 2008年才将重点转向国内市场。如今,平台上的供应商已 经超过13万家。 

Agarwal感叹:“21世纪头几年,中国在国际贸易中的主导力开始显现,印度出口受到了不小的影响。好在此时国内消费开始增长,因此我决定将业务重心转回印度。”在一众年轻的创业公司中间,这家20年历史的老牌企业多少显得有点另类,但它的成功也反映了印度B2B行业的光明前景。 

不差钱 

这些创业公司主要为中小型企业服务,根据Zinnov的报告,最近五年这些创业公司拿到了近7倍的投资。目前, 印度聚集了7500万家中小企业,他们贡献了全国GDP的将近40%,创造了1.8亿个就业岗位。 

报告估计,2019年这些中小企业在提高效率、通信、 创新和支付解决方案上的花费达到140到160亿美元,到2024年这一数字将增至1,050亿美元。所以未来五年,仅中小型企业数字化这一过程就能带来大约800亿美元的商机, 难怪大量初创企业正在调转枪头瞄准这一机会。 

2014年,B2B初创企业只有900家,到2018年已经增 加到3200家,占印度初创企业总数的43%。同时老虎环球资本、红杉资本、Accel、光速创投和Nexus Venture  Partners等投资者也纷纷进入。根据Tracxn的数据,总体投资资金从2014年的6亿美元增加到2019年的43亿美元。 

准确的说,B2B企业们的好日子是从2016年开始的。 当时,Reliance Jio推出了廉价流量计划,用网络将传统杂货店主,现代电器店老板等从业者联系起来,同时智能手机也变便宜了;之后,废钞令推出,迫使小型企业适应数字支付; 最后,2017年,GST遵从性评级(印度政府针对企业遵从税务法规的程度,给予的评级)的推出带来了新的秩序,不仅提高了全国范围内货物运输的便利性,而且还提高了行业的整体透明度。 

Moglix创始人兼首席执行官Rahul Garg说:“原本由各邦推动的基础设施现在已经遍布整个印度,毫无疑问,GST评级加速了这个过程。”Moglix于2015年开始运营,现已建立电商平台,聚集了横跨45个产品门类的约500,000家中小型企业,并从老虎环球、红杉印度和Accel India等投资者那里筹集了大约1亿美元资金。 

在用户们早已习惯了WhatsApp和Facebook,对Flipkart 和Amazon也非常熟悉的时候,“仍然有很多人认为在网上 卖钢铁、塑料和聚合物不太靠谱。”Power2SME的创始人兼 CEO R Narayan说道。Power2SME成立于2012年,旨在帮助建筑、制造和工程领域的中小型企业降低采购成本。公司在2019财年筹集了6,000万美元的资金,同时实现了100亿卢比(约 1.35亿美元)的收入。 

Narayan说,当初他们寻求合作时,制造商们是拒绝的。 “他们分不清我们与分销商的区别,只是抱着试一试的态度,想看看我们究竟能做到什么地步,直到看见我们的价值之后才开始进行合作并拥抱网络。” 

相比直接面对顾客的公司,B2B公司有自己的优势,首先是客户忠诚度高。 

“找到第一个客户很难,但一旦找到,在一两年之内客户都会保持忠诚。”BlackBuck首席执行官Rajesh Yabaji说。他 的公司成立于2015年,目前估值9.5亿美元,主要是通过卡车运输平台提供物流服务。该平台将托运人与卡车司机相连接, 并解决付款问题。他补充说:“托运人选择留在我们平台的原因,不是折扣多或价格低,而是因为我们始终坚持优良的用户 体验。”目前我们的平台有超过30万名卡车司机,客户包括亚洲涂料公司、可口可乐、ITC(烟草公司)、塔塔钢铁和联合利华等一系列知名企业。” 

2020年,印度B2B电商的市场规模估计将增长到7000亿美 元,这是2014年(3000亿美元)的两倍多。 

但是,在市场分散、零售商缺乏灵活度等诸多不利条件影响下,强行将线下B2B模式转换为在线模式的结果很可能适得其反。要知道,数十年来,印度工业产品的采购和分发都是由人工完成的,这也是导致目前供应商分散,几乎没有优化库存 余地的主要原因。此外,中间商,也就是所谓的批发商和分销商,遍布整个网络,也让转换过程难以为继。 

B2B初创企业首先要做的,就是修复受损的供应链网络。 Moglix创始人Garg表示,他们做的就是构建整个供应链基础 架构和产业集。创业公司搭建起平台,品牌商和零售商可以在平台上买卖产品,以确保双方都能获得更高的利润。除了这 些,他们还负责从供应商处取货,仓储以及最后一英里的交付。 

此外,公司还会提供营运资金——通过跟非银行金融公司或其他金融科技公司等第三方贷方对接,维护客户的信贷周期。现在小型企业能够以12%-15%的利率获得贷款,而在传统放贷者那里,利率会高达到30%-35%。

 “以前,分销商会提供信贷和供应链等服务,但始终无法实现规模经济,因为每个分销商最多负责大约500家店。而现在,这些B2C玩家的网络可以管理成千上万个商店和小企业, 随着网络规模扩大,小型企业将逐渐和信贷脱钩,而且我们已 经看到了这种情况。”Nexus Venture Partners董事总经理 Sameer Brij Verma说。 

渐成规模 

那么B2B初创企业如何赚钱呢? 

有些公司会收取交易费,而另一些则以包月或包年的形式收取订阅费。 

Udaan的创始人从前任雇主Flipkart那里获得灵感,积极拉拢风投机构筹集资金,让公司成为这种订阅模式的范本。除了提供交易平台,公司还提供覆盖物流和信贷的端对端服务。 这家初创公司由Flipkart的三位前高管Amod Malviya、Sujeet  Kumar和Vaibhav Gupta于2016年6月成立,现已将业务扩展 到900个城市,连接了300万零售商和20,000卖家。在短短三年 内,公司已经从腾讯、纪源资本、DST Global和光速创投等 投资者那里筹集了8.7亿美元。在上一轮融资中,就筹得5.85 亿美元,并将其估值提高到23亿美元。 

Udaan坚持用免费服务获取客户,因为创始人相信,一 旦有足够多的小企业通过公司平台实现收入增长,最终他们会愿意付费。这就是为什么公司倚重信贷业务甚于市场业务, 尽管它市场做得相当成功,2019年度GMV达到20亿美元。 2019财年公司花费36.3亿美元,几乎是2018财年的2.5倍,收 入为2.5亿美元,其中超过50%来自贷款业务。另一方面, IndiaMART收取3,000卢比/月或30,000 卢比/年的订阅费, 2019财年的年收入为50亿卢比(约6700万美元),营业利润为8亿卢比,而它公告的净利润为2亿卢比。 

在B2B领域赚钱,没有B2C那么容易。 

Nexus Venture Partners的Verma打比方说:“在B2C领域,同一位客户会在Flipkart或亚马逊上购买电话、服装甚至电子产品等多种商品,但在B2B这里,购买钢材的客户不太可能会再去购买塑料。” 

Udaan主要为家电、服装、主食等多种品类的企业提供服务,而总部同样位于班加罗尔的Ninjacart也运营着自己的平台,帮助零售商和批发商,直接从农民那里采购水果和蔬 菜。他们会为4.5万名农民提供更高的售价,并为7万个夫妻店提供高效的供应和采购。 

这得益于他们的运营中心网络,通过采集需求,可以 实时采购和分发新鲜农产品,并进行库存。“最大的挑战是水果蔬菜不耐存储。”Ninjacart CEO Thirukumaran  Nagarajan表示,“因此,我们从第一天开始就紧跟线下市场,只有这样,我们才能了解市场的运作方式。”据说,这 家创业公司的两位创始人会在凌晨去Kalasipalyam市场(班 加罗尔主要的水果和蔬菜市场)考察,了解价格,并观察交 易完成的过程。 

当然,这都是创业初期的故事了。如今这家公司更加依 赖技术,从设定购买价格,到对包装箱进行分类和包装等细 节,再到运行物流网络。技术使整个过程更加高效。更重要 的是,运用新的技术,企业能够确保在24小时内向农民合作 伙伴付款,而之前这些农民合作伙伴需要等待数周才能拿到钱。 

“客户满意,农民满意。唯一的挑战是,每天都会增加更多中转站,并且需要不断培训新员工。”Nagarajan补充说,他们正在使用自己的网络来扩展其他的商品类别。分析人士认为,这意味着公司将会涉足耐存储的其他快消品。 

看起来,将离线模型转换为在线模型很容易:第一步, 观察;第二步,数字化,两个步骤就可以。但其实不是这 样,更改企业行为需要极大的耐心和大量的协同工作。 

Ashish Jhina于2015年在班加罗尔创立了Jumbotail, 他说:“起初,店主会问我们,是否可以不通过手机app, 而直接用电话接单,因为他们的流量很紧张。但我们坚持, 就算自掏腰包给店主们充话费,也必须让他们通过app下 单。” 

Jumbotail是一家成熟的快消品初创企业,为班加罗尔 和海得拉巴的2万家夫妻店提供服务。这些夫妻店支撑起了 印度6000亿美元杂货和快速消费品市场,而相比之下百货商 店、超市等现代零售业态仅占整个市场的10%。 

Jhina表示,食品和杂货的需求和供应都高度分散,而 初创企业是通过汇总需求做起来的。零售商可以通过其平台 从3500个SKU中进行选择,Jumbotail承诺,通过其运营网 络在24-48小时内交货。他们与第三方贷方绑定,公司会为买家提供运营资金,并通过交易数据来确定其信誉度。 

“我们意识到仅提供价格信息和搭建买卖平台是不够的,我们必须保证买方及时收到货,而卖方及时收到钱。传统人工中介做了很多年,但是难以规模化。如果没有技术, 做到一定程度就无法继续扩大规模。”Jhina说。 

Jumbotail的年销售额现在已接近1亿美元。它通过向卖方收取佣金,向买方提供信贷,以及为品牌进行促销来赚钱。最初阻挡零售商和供应商上网的力量逐渐消失,现在 Jumbotail的整个采购流程已经全部无纸化。

ShopX的创始人Amit Sharma也决心依靠技术。他的公司成立于2015年,现在也开始涉足小型商店。利用ShopX的数字目录,二线和三线城镇的零售商可以直接向印度联合利华 (HUL)和宝洁(P&G)等大品牌下单。ShopX通过第三方合作伙伴来处理物流业务,利用合作伙伴的专有技术,ShopX能够跟踪货物的运输轨迹。

 “即使拥有大量客户,或者进行大幅折扣促销,有时也无法解决问题。现在我们的业务遍及23个邦,整个销售和营销引擎几乎都实现了数字化。”在成立的四年内,这家初创企业赢得了100,000多家零售商的信任,涵盖100个品牌。根据Sharma 的说法,ShopX的零售商见证了其供货率从70%提高到99%, 公司拿出14%-16%的利润用于分销和营销,其中一部分与零 售商共享。该公司目前的总交易额为8亿美元,并打算在未来两 到三年内开拓其他市场,例如印度尼西亚,越南和一些非洲国家。Sharma说:“这些市场的情况与印度类似,贸易也非常分散。”  

搅局者 

尽管风投资金持续不断地投入到B2B行业中,并且很多投资者没有急着赚钱盈利,B2B电商仍然遭遇了不小的挑战。 

印度首富Mukesh Ambani领导的Reliance Industries集团,在改变了印度电信行业的格局之后,正打算进入B2B电商领域。集团零售计划的第一步——在线购物平台JioMart已经上线。接下来,JioMart将与当地杂货店合作,为他们提供销售终 端、低息营运资金、库存管理技能、完成GST评级等帮助。 

虽然许多B2B初创企业都能做到这些,但面对巨头,他们仍然力不从心。Reliance Industries凭借其扎实的资金实力,能够撼动像Vodafone-Idea这样的大公司,所以一旦Reliance开始扩大业务范围,毫无疑问,许多B2B初创企业将遭受波及。 

另一方面,Reliance Industries的进入也会带来新的机会。 为此,许多B2B初创企业做好了准备,其中一些正在寻找利基市场并着手建立业务模型。 

KhataBook已将非常本土化的账本系统数字化,这家成立于2018年的初创企业正由此得名。该程序可帮助小企业主追踪欠款,并在到期付款时通过短信和WhatsApp发消息提醒。 KhataBook首席执行官Ravish Naresh说:“贷款机制是一个问 题,影响到方方面面,我们必须解决它。”因为许多商人是第 一次使用互联网,UI和用户体验必须非常简单。 

除此之外,KhataBook还支持11种本地语言,包括印地语、古吉拉特语、泰米尔语和泰卢固语。 

Naresh说:“我们制作了视频的Q&A,并提供了方言选项。”有超过300万名商人使用该应用程序,交易额超过30亿美元,这个应用目前是免费的。 

像Khatabook这样的企业,比起当下获利,它更在意的是,建立一个拥有密集数据的供应商和零售商网络。“知道他们正在购买什么,也知道购买频率和付款记录。一旦有了足够的数据,就可以为网络用户提供各种服务。”光速创投的合 伙人Dev Khare说,他们已经投资了KhataBook的竞争对手OkCredit。 

在接下来的12-18个月中,KhataBook计划为其用户提供信贷和其他金融服务。“很多用户没有账户记录,因此银行不会为他们提供服务,这令我们大有可为”,Naresh说。由于公司已经有了用户的交易详细信息,因此发放贷款会更快。这家初创公司已经从GGV Capital,DST Global和红杉筹集了2900万美元,还将涉足电子商务,软件服务和法律服务。 

向未来 

就像Udaan一样,KhataBook和OkCredit等B2B初创企业并不纠结于变现。他们相信,通过提供信贷服务,能够获得足够的收入。目前许多金融科技公司已经在寻找现金短缺的中小企业,而B2B初创企业将不得不申请非银行金融机构(NBFC) 执照,或与现有银行和机构进行合作以获取资本。然而随着印度经济放缓,很多大公司开始延迟付款,中小企业受到的打击最大。他们必须长期保持足够的现金流,初创公司才能他们那里获得收入。因此,那些仰仗未来才能实现的、基于交易的商业模式的初创企业,还是离不开投资者的钱。 

值得庆幸的是,偿还债务不是什么难事,他们的底气是庞大的客户群:印度的1亿多农民,1500万小制造商以及3000万 贸易商和零售商。如此巨大的市场,电商只覆盖了其中一小部分。 

当然,Nexus资本总经理的Verma也发出警告,他认为向 线上过渡并非易事。“印度的供应链已经破碎并且效率低下, 我们不能强行将这些碎片数字化,然后期待他们变得高效,我们必须重建供应链。”他说。 

虽然许多B2B初创公司的盈利模式尚未得到检验,但投资者仍然愿意撒钱支持,就像他们当初对B2C创业公司所抱有的期待一样。从Udaan的估值中可以看出,尽管Udaan的收入来源不多,拿到的钱却是拥有20年历史的IndiaMART的三倍。创 业公司的乐观情绪让人回想起B2C创业公司井喷的时期,同样强烈的投资热情,也曾让创业公司的估值暴涨。 

在B2C领域,沃尔玛有能力拯救Flipkart于水火,而 Amazon India拥有足够的财力细水长流。但是在B2B领域,结果不一定会这么乐观:尽管市场机会足够大,那些较弱的参与者仍然可能被淘汰。所以,明智的选择是,保证大部分的增长由产品本身驱动,而不是仅仅依靠投资者的支票。 

被繁花似锦的爱意重重包围,公司很容易迷失方向。在印度做B2B,即使随风飞翔,也要随时紧绷神经,不要离太阳过近,免得像伊卡洛斯那样灼伤翅膀,落得葬身海底的下场。

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